Futur des affaires ne concerne pas seulement les nouvelles technologies et les tendances émergentes. Il soulève également des questions sur la manière dont les entreprises organisent leurs équipes, leurs responsabilités et leurs modes de travail.
Dans cette édition de la série Futur des Affaires de PSM, la Professeure Hela Chabchoub Ben Hamadi, Maître de Conférences, HDR, examine l’évolution de la relation entre les ventes et le marketing.
À l’École de Management de Paris, la Professeure Chabchoub Ben Hamadi enseigne Smarketing : Intégration des Ventes et du Marketing et Innovation et Gestion du Changement, lui offrant une perspective académique solide sur ce sujet.
Son article examine comment ces deux fonctions pourraient collaborer à l’avenir et si elles continueront à exister en tant que départements distincts.
Ventes et Marketing : continueront-ils à être des départements séparés ?
Article Par Hela Chabchoub Ben Hamadi, Maître de Conférences, HDR
Professeure de Smarketing: Intégration des Ventes et du Marketing, Innovation et Gestion du Changement
Résumé
Dans un marché saturé où le consommateur navigue aisément entre espaces physiques et numériques, les entreprises font face à un défi majeur: la dislocation de l’expérience client. Cet article soutient qu’un parcours client réellement intégré ne repose pas d’abord sur l’innovation technologique, mais sur l’harmonisation stratégique des équipes ventes et marketing — le « Smarketing ». En nous appuyant sur des modèles reconnus (Lemon & Verhoef, 2016 ; Kotler et al., 2006) et sur deux cas d’entreprise (Disney, Stanley Black & Decker), nous montrons que la dissolution des silos et l’intégration des données sont les leviers d’une croissance pérenne, avant d’interroger l’avenir de la frontière entre ventes et marketing.
Introduction: du point de contact au pilotage du parcours
Le modèle traditionnel, axé sur la gestion séparée des points de contact, paraît désormais obsolète. Selon Lemon et Verhoef (2016), le parcours client est une construction complexe, intégrant des réponses cognitives, émotionnelles et comportementales durant la totalité du processus d’achat. Cependant, de nombreuses organisations ont des difficultés à offrir une expérience cohérente, en raison de leur structure en silos issus d’une logique industrielle dépassée. Pour le client, cette structure interne est imperceptible et indifférente: la distinction entre le marketing, qui véhicule le message, et la vente, qui finalise la transaction, n’est pas présente dans son expérience. Edelman et Singer (2015) avancent davantage: les entreprises doivent arrêter de simplement réagir au parcours client et commencer à le façonner activement, en faisant de chaque interaction un levier de compétitivité.
1. Le Smarketing et les axes de transformation du parcours
L’harmonisation ventes-marketing est le moteur de cette cohérence. Kotler, Rackham et Krishnaswamy (2006) montrent que les entreprises fortement alignées affichent des croissances nettement supérieures à leurs concurrentes moins unies. Cette convergence s’organise autour de trois axes complémentaires.
1.1 L’alignement stratégique et la définition du cycle de vie
L’intégration débute par une sémantique partagée: le marketing et les ventes doivent s’entendre sur ce qui constitue un prospect qualifié, la différenciation MQL/SQL demeurant une source permanente de tensions. Selon Homburg et al. (2017), le marketing définit le cadre mental du client, tandis que la vente garantit l’implication comportementale. Sans cet alignement, le transfert entre équipes se réalise avec des interruptions qui affectent directement la confiance des clients.
1.2 L’orchestration des phases du parcours
Dès la phase de visibilité, le marketing peut générer un contenu basé sur le terrain grâce aux retours des ventes. En tenant compte de cela, les deux équipes bénéficient de collaborer pour créer des preuves de valeur — études de cas, démonstrations — au lieu de reproduire chacune ses propres documents. Lors de l’achat, la transition doit demeurer imperceptible pour le client: le commercial a accès à l’historique intégral des interactions marketing pour adapter sa méthode. Suite à la vente,
l’intégration des données aide à prévoir les besoins et transforme le service après-vente en un levier de fidélisation (McKinsey & Company, 2014).
1.3 La gouvernance et les rituels transversaux
L’intégration n’est jamais garantie: elle nécessite des rituels de coordination (réunions de pipeline communes, retours d’expérience) et surtout des indicateurs communs. Au lieu d’examiner distinctement les leads marketing et le revenu immédiat des ventes, les organisations les plus performantes privilégient des indicateurs partagés tels que la Customer Lifetime Value (CLV) ou le Net Promoter Score (NPS), qui impliquent les deux équipes dans la durée de la relation client.
2. L’infrastructure de l’intégration: données et technologie
Un parcours intégré nécessite une infrastructure apte à soutenir une « vision globale du client ». McKinsey & Company (2009) indiquent que les entreprises les plus efficaces considèrent ce parcours comme un processus permanent, plutôt que comme une succession de points de contact distants. Brynjolfsson, Hu et Rahman (2013) soulignent qu’en omnicanal, les informations doivent circuler librement entre les canaux physiques et numériques, sinon des angles morts risquent de nuire à la relation client. Cela implique une connexion directe entre le CRM, l’automatisation marketing et les plateformes de données clients (CDP), afin d’assurer à chaque employé un accès immédiat à des informations fiables.
3. Analyse empirique: deux cas contrastés
| Entreprise | Levier d’intégration | Impact sur le parcours |
| Disney (MyMagic+) | Écosystème IoT (MagicBand) et unification des bases de données | Réduction des frictions transactionnelles et hausse mesurable des dépenses par visiteur |
| Stanley Black & Decker | Alignement Smarketing produits connectés | Transformation d’un fabricant de produits en fournisseur de solutions et de services continus |
Disney met en avant l’aspect technologique de l’intégration: le bracelet MagicBand, lié à MyMagic+, regroupe billetterie, réservations, paiements et informations comportementales. Les états financiers révèlent, après le lancement, une augmentation des dépenses par visiteur (apparemment légère mais importante compte tenu du nombre de visiteurs) favorisée par une amélioration de la fluidité du parcours et une personnalisation renforcée.
Stanley Black & Decker, comme l’explique McKinsey & Company (2014), montre la facette organisationnelle et culturelle: ce fabricant classique a incorporé des fonctionnalités connectées à ses instruments (alerte par bouton, notification de trousse à outils déverrouillée), convertissant une transaction unique en lien durable. L’essentiel ne réside pas uniquement dans l’innovation des produits, mais aussi dans la transformation culturelle qui l’accompagne: les dirigeants sondés par McKinsey évoquent un marketing qui voit la vente comme son client interne, les deux départements ayant une vision commune du client jusqu’au service après-vente, une condition, d’après McKinsey, pour une expérience consistante à grande échelle.
Conclusion: vers la fin des départements distincts?
Élaborer une expérience client homogène dépasse largement la simple adaptation technologique: cela implique de transitionner d’une méthode compartimentée des compétences à une méthode centrée sur le flux de la valeur collective. Si la technologie en constitue le fondement, le Smarketing incarne l’élément humain, et c’est cet aspect, plus difficile à établir sur la durée, qui distingue une intégration superficielle d’une réelle transformation. Faut-il donc prévoir la suppression complète des départements vente et marketing comme entités distinctes?
Les cas de Disney et de Stanley Black & Decker montrent une réponse claire: les compétences spécialisées (création de contenu et génération de la demande d’un côté, négociation et conclusion de l’autre) resteront vraisemblablement distinctes, mais la structure organisationnelle actuelle qui les sépare devrait s’atténuer au profit d’une gestion cohérente de l’expérience client, facilitée par des objectifs, des données et des rituels communs. Les entreprises susceptibles de réaliser cette transformation bénéficieront d’un atout concurrentiel fondé sur l’agilité, désormais cruciale pour leur existence dans l’économie numérique actuelle.