Future of Business est une nouvelle série PSM présentant les perspectives de professeurs sur certaines des questions clés qui façonnent l’avenir des affaires, de la gestion, des organisations et du travail.
La première article de la série aborde la question : Les entreprises recrutent-elles pour des emplois qui n’existeront plus dans cinq ans ?
Professeure Virginia Drummond, docteure, qui enseigne la gestion stratégique et la gestion des ressources humaines à PSM, analyse si les stratégies de recrutement actuelles préparent les entreprises à l’évolution des emplois et du travail. Elle s’interroge sur le fait que les organisations recrutent pour des rôles spécifiques et des compétences temporaires plutôt que pour les capacités plus larges dont les employés pourraient avoir besoin à l’avenir.
Les entreprises recrutent-elles pour des emplois qui n’existeront plus dans cinq ans ?
Article Par Virginia Drummond, PhD
Professeure de gestion stratégique et de gestion des ressources humaines à l’École de gestion de Paris
Chaque stratégie de recrutement comporte un pari implicite sur l’avenir, et la plupart des entreprises font ce pari de manière malavisée. Elles parlent le langage de l’agilité : adaptabilité, carrières non linéaires, « mentalité de croissance », tandis que leur machine de recrutement fait silencieusement le contraire. Les recruteurs utilisent des outils d’intelligence artificielle tels que : systèmes de suivi des candidatures (ATS) et outils de tri algorithmique qui filtrent les candidats selon des mots-clés d’hier, pénalisant précisément les trajectoires atypiques que l’incertitude de demain récompensera.
Les travaux récents de l’OCDE sur le biais algorithmique dans le recrutement montrent à quel point un filtre rétrospectif peut mal interpréter un candidat prospectif : Nous conduisons, en réalité, dans le brouillard en utilisant le rétroviseur.
Une autre illusion est plus subtile. Face à l’IA générative, de nombreuses organisations se sont précipitées pour inventer de nouveaux intitulés de poste, certains sont amusants ou même poétiques : ingénieur en prompt, formateur en IA, auditeur de conformité IA, orchestrateur d’agents IA… Je pourrais nommer beaucoup de ces nouveaux termes, qui apparaissent toutes les minutes, comme si nommer la disruption revenait à l’absorber.
Le Baromètre des emplois en IA de PwC et les rapports de tendances technologiques de Gartner soulignent tous les deux à quelle vitesse ces rôles sont déjà en train d’être redéfinis ou intégrés dans des fonctions plus larges. À mesure que les modèles deviennent plus capables de s’auto-corriger, le geste technique spécifique du « prompt » pourrait ne pas survivre à la décennie qui l’a inventé. Recruter massivement pour ces compétences transitoires reproduit une erreur managériale ancienne : recruter pour une tâche plutôt que pour une capacité.
Une question plus pertinente pour nous que « quels emplois vont disparaître » pourrait donc être : « à qui l’activité restera occupable ? » Les travaux récents de Sant’Anna (2026) sur l’occupabilité soutiennent que la véritable fracture dans le travail contemporain ne se situe pas entre les emplois qui survivent et ceux qui disparaissent, mais entre une activité qui conserve une place institutionnelle : reconnue, identifiable, discutée collectivement, protégée, et une autre qui perd cette place sans la conserver.
Une personne peut conserver un intitulé de poste tout en perdant les médiations qui rendent ce travail soutenable : un interlocuteur identifiable lorsqu’un algorithme décide, un espace collectif pour débattre de ce que signifie la qualité, un fil narratif reliant l’expérience passée à la possibilité future. Dans cinq ans, la question RH la plus difficile ne sera pas de savoir quels rôles existent encore, mais si les humains qui les occupent peuvent encore être reconnus, à qui répondre, et protégés au sein de systèmes de plus en plus automatisés.
C’est ici que la « Humanocratie » de Hamel et Zanini (2020), aussi appelée, devient plus qu’un simple slogan : elle désigne le choix délibéré de construire des organisations qui libèrent le jugement humain plutôt que de l’uniformiser. L’avantage concurrentiel des cinq prochaines années appartiendra moins au recrutement de la personne la plus compétente techniquement qu’à celui ou celle capable d’orchestrer l’intelligence hybride, associant la rapidité de l’IA à l’intuition humaine, au jugement éthique et à une lecture contextuelle de la vie organisationnelle qu’aucun tableau de bord ne peut fournir.
Les responsables RH devraient agir sur trois fronts : auditer les algorithmes de recrutement pour ce qu’ils excluent silencieusement, repenser les descriptions de poste autour de capacités adaptables plutôt que de listes de tâches statiques, et se demander non seulement ce que les candidats peuvent faire, mais aussi où, au sein de l’organisation, leur activité continuera d’avoir sa place une fois que les outils autour d’elles auront changé deux fois. Embaucher pour le présent est facile. Emboucher pour un avenir habitable est plus difficile et est désormais devenu une tâche incontournable.